Haftungsrisiken von Managern stellen neue Anforderungen an die Rechtsberatung

Die erste Hälfte dieses Jahrzehnts ist vorüber und hat in wirtschaftlicher Hinsicht eine neue Dimension von Komplexität und Unwägbarkeiten mit sich gebracht. Die daraus resultierenden erhöhten Haftungsrisiken von Organmitgliedern erfordern auch neue Wege in der Rechtsberatung.

Dass Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder gefahrengeneigte Tätigkeiten ausüben, ist landläufig bekannt (vulgo: „mit einem Bein im Gefängnis“). Denn spätestens seit der ARAG/Garmenbeck-Entscheidung im Jahr 1997 muss der Aufsichtsrat bei Vorliegen eines Schadens für die Gesellschaft und eines pflichtwidrigen Handelns des Vorstands eigenverantwortlich prüfen, ob dieser schadensersatzpflichtig zu machen ist. Dennoch haben sich Inanspruchnahmen von Organmitgliedern de facto erst in der jüngeren Vergangenheit gezeigt.

D&O-Schadensanzeigen nehmen zu

Versicherungsmanager berichten aktuell über einen deutlichen Anstieg von Schadensanzeigen im D&O-Bereich. Die Gründe liegen zum einen in der zunehmenden Verbreitung der Managerhaftplichtversicherung: nach Schätzungen des Versicherungsmaklers FINLEX GmbH haben 95% der Konzerne aus dem DAX, MDAX, SDAX und TecDAX eine D&O-Versicherung für ihre Vorstände abgeschlossen. Der gleiche Wert treffe auf Private Equity dominierte Unternehmen zu. Im gehobenen Mittelstand seien etwa 60 bis 80% abgesichert, während lediglich 20 bis 40% der Familienunternehmen über eine D&O-Versicherung für ihre Geschäftsleiter verfügten. Für den Fall, dass es zu einem größeren Schaden oder ggf. zu einer Insolvenz kommt, werden Ansprüche gegen das Management oft schon aufgrund des Vorhandenseins einer D&O-Versicherung geltend gemacht.

Zum anderen hat aber auch die Sensibilität für Haftungsrisiken zugenommen: Aufsichtsräte und Insolvenzverwalter prüfen heute bei Vorliegen eines Schadens für das Unternehmen schon zum Schutz vor einer eigenen Haftung, ob Geschäftsleiter ersatzpflichtig zu machen sind. Somit ist die Gefahr einer Inanspruchnahme der D&O Versicherung in den vergangenen Jahren erheblich gestiegen.

Komplexität lässt Haftungsrisiken steigen

Zugleich ist das Umfeld für Top-Manager international agierender, kapitalmarktorientierter Unternehmen gerade in den ersten fünf Jahren der laufenden Dekade deutlich vielschichtiger, inhaltlich anspruchsvoller und damit haftungsträchtiger geworden. Wachstum durch Akquisitionen oder Großinvestitionen ist im globalen Wettbewerb mitunter von existenzieller, jedenfalls aber strategischer Bedeutung, zumal die Unternehmensgröße aus Analystensicht ein wichtiger Faktor für das Rating ist. Andererseits stehen viele traditionelle Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand und bedürfen parallel zu Wachstumsprojekten der Restrukturierung. Des Weiteren haben internationale Großschäden wie etwa bei Siemens die bisher gelebten Compliance-Ansprüche verändert, da nicht mehr nur deutsche, sondern auch internationale Maßstäbe und insbesondere Vorgaben aus den USA zugrunde gelegt werden. In den konkreten Schadensfällen sollen vor allem potenzielle Kläger und Aufsichtsbehörden beruhigt werden; jedoch werden zugleich auch wieder neue Maßstäbe gesetzt und damit ist die Büchse der Pandora geöffnet.

Relevante Haftungsquellen für Top-Manager

Insgesamt sind Schadensfälle komplexer geworden, da im Gegensatz zu früher meist nicht mehr nur ein einzelnes Organmitglied für eine Schadenverursachung verklagt wird, sondern die gesamtschuldnerische Haftung – mitunter sogar konzernweit – gelebt wird. Auch dies ist als eine Ausprägung der Compliance-Welle und der Unsicherheit des Managements zu sehen. In praxi erweisen sich insbesondere die folgenden vier Haftungsquellen als relevant für Top-Manager.

– Viele Übernahmen scheitern: bis zu 70 Prozent der M&A-Transaktionen schlagen fehl, zeigt eine Studie der Goethe-Universität Frankfurt von Prof. Lars Schweizer. Insbesondere grenzüberschreitende Großakquisitionen, wie sie in den vergangenen beiden Jahren mit deutscher Beteiligung stattgefunden haben, weisen demnach ein erhöhtes Fehlschlagsrisiko auf.

– Großprojekte schwer steuerbar: 90 Prozent aller Megaprojekte überschreiten ihr Budget und ihren Zeitplan, hat kürzlich eine Studie von Roland Berger ergeben. Verzögerungen und Pannen bei großen Bauvorhaben oder neuen Werken in Übersee sind hierfür beispielhaft.

– Neuartige Konkurrenz entsteht: etwa die Hälfte der deutschen Unternehmen rechnet mit ganz neuen Wettbewerbssituationen aufgrund der Digitalisierung, besagt eine aktuelle Studie des Digitalverbands Bitkom. Aus dem laufenden Geschäftsbetrieb muss somit die digitale Transformation gelingen.

– Finanzierungsstrukturen risikobehaftet: ein Drittel der Sanierungsexperten im deutschsprachigen Raum hält die Finanzierungsbedingungen in Restrukturierungsfällen für schwierig bis sehr schwierig, zeigt die jüngste Restrukturierungsstudie von Roland Berger. Heterogene und komplexe Finanzierungsstrukturen, oft getrieben durch verstärkte Fremdkapital-Aufnahmen in der aktuellen Niedrigzinsphase, haben die Zahl der Stakeholder mit teils gegenläufigen Interessen steigen lassen – in Krisensituationen kann dies zum Kontrollverlust des Managements führen.

Neue Wege in der Rechtsberatung geboten

Vor dem Hintergrund der gestiegenen Komplexität von Management-Entscheidungen und der gestiegenen Haftungsrisiken ist die Zeit für eine ausschließlich auf Organmitglieder fokussierten, spezialisierten Rechtsberatung gekommen. Im Vorfeld einer unternehmerischen Entscheidung bedarf es – als Ergänzung zu und unabhängig von der juristischen Beratung des Unternehmens – eines präventiven Vorgehens, indem die persönlichen Haftungsrisiken der Geschäftsleitung identifiziert und eingedämmt werden.

Weil die Business Judgment Rule eine angemessene Informationsgrundlage verlangt, ist diese Art von Rechtsberatung im ersten Schritt vor allem eine nicht-juristische: die zur Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen aufzubereiten und die Ergebnisse der Berater des Unternehmens zu validieren, erfordert primär betriebswirtschaftliche Expertise des Anwalts etwa im Hinblick auf Unternehmensbewertung. Im zweiten Schritt folgt mit Blick auf die Entscheidungsfindung und den Abwägungsvorgang die rechtliche Würdigung, in die auch praktische Management-Erfahrung des Anwalts im operativen Geschäft von Unternehmen einfließt.

Auf diese Weise lässt sich nicht nur das Haftungsrisiko für Entscheider reduzieren, sondern auch die Qualität der Entscheidung als solche steigern – zum Wohl des Unternehmens, das der Geschäftsleiter ohnehin in den Mittelpunkt seines Handelns zu stellen hat.

RA Dr. Rüdiger Theiselmann ist Managing Partner der auf Rechtsberatung für Organmitglieder spezialisierten Kanzlei Theiselmann & Cie., Königstein im Taunus.